隨著飼料市場的競爭日趨激烈，競爭已由原來產品各要素的競爭深入到了服務、質量的競爭。競爭不僅存在于生產企業間，同樣存在于經銷商之間。
“經銷商員工化”管理的目的，就是創建新型的廠、商關系，是將以前的買賣關系變成事業發展的伙伴，是將事業建立在一個利益共同體基礎之上。廠、商是兄弟，具有手足之情，要求雙方都肩負著利益共享、風險共擔、共創未來的責任。廠、商只有轉變經營觀念，才能快樂經營、享受利益，事業發展才能走的更順更遠。
一、“經銷商員工化”管理模式的目的。
一是為了企業發展適應市場經濟的“新常態”變化。
二是廠、商確立共同創造財富的價值觀。
三是與忠誠的客戶建立一個利益共同體。
四是整合大客戶資源，樹立標桿效應，提高市場競爭力
二、“經銷商員工化”的培養實施。
1、鄉鎮級飼料經銷商的現狀：管理粗放，單店流量小，持續維護難。客戶品牌意識差，容易被雜牌沖擊。技術服務跟不上，資金相對短缺。受廠家直銷，產品同質化嚴重的沖擊，產品利潤空間有限。
2、“經銷商員工化”管理水平提升：
| 管理事項 | 目前現狀 | 提升對策 |
| 信息管理 | 零散分布、更新不及時，應用不徹底 | 建立客戶信息系統，引進實用的信息管理軟件，對客戶檔案及時更新，做到信息共享，做到隨時可查詢 |
| 品牌推廣 | 不系統，不極致，隨意性較大，一味等待廠家支持 | 加強對經銷商廣告、促銷管理，減少商品流通阻力；提高商品的銷售力，提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源 |
| 訂單管理 | 自動化程度低，計劃修改過于頻繁，導致生產計劃性不強 | 加強對經銷商的訂貨處理管理，減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢 |
| 售后服務 | 不及時，技術含量不夠，不能解決養殖戶現實問題 | 妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題，切實保障經銷商的利益不受無謂的損害 |
| 人員管理 | 不愿找業務員，依靠廠家業務員，人員管理粗放，過程無法監控 | 把經銷商業務員納入廠家二級業務員隊伍，建立駐地業務員的成長計劃，制定系統的培訓課程體系 |
| 激勵機制 | 飼料廠家對經銷商一味滿足，造成越激勵越不滿意 | 實現物質利益與精神激勵相結合，長遠利益與短期利益相結合，一定要防止激勵機制制定不當而出現的大經銷商串貨到小經銷商處的情況 |
| 培訓管理 | 廠家對經銷商隊伍培訓還停留在口頭上，不深入不持續 | 對經銷商進行培訓，增強經銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產品知識的認識。 |
| 賬款管理 | 大廠家實現現款現貨，小廠家有賬期，壞賬風險高 | 規避結算風險，保障制造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利制造市場混亂。 |
| 店面管理 | 生動化不夠，簡陋，凌亂，專業化無法體現 | 實施專業化的專賣店標準，設置不同功能區，如新產品區、全價料區、原料區等 |
| 庫存管理 | 沒有安全庫存意識，等到沒貨再報計劃，有時出現斷貨現象 | 保證供貨及時，在此基礎上幫助經銷商建立并理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。 |
| 合同管理 | 有合同不遵守無嚴格執行，合同變成了每年年初一項多余的工作 | 有發必依，執法必嚴，對合同進行過程監控，溫馨提示合同完成情況，年中、年底對合同條款嚴格兌現 |
| 促銷管理 | 促銷就像鴉片，不到月底促銷就不進貨，一促銷就排隊 | 促銷是催化劑，形式和時段要經常變化，防止促銷依賴癥，嚴格控制促銷產生的串貨行為 |
三、“經銷商員工化”考核：
1、為達到合作共贏的目的，我司不在經銷區域增派我司業務人員，我司在該區域的開發和維護工作，主要由該經銷商完成，銷量完成我司基礎銷量 6 點的，給予3000元/月工資，超過部分給予200元/點獎勵。
2、經銷商銷量達到20點 /月，全年銷量達到240點，可為我司樣板形象店，按公司提供樣板統一裝修等服務。年終給予20000元裝修補貼。年終銷量未達到240噸的，裝修補貼按完成比例發放。
3、經銷商工資按月發放，超額部分獎勵按季度結算。
四、“經銷商員工化”激勵：
1、定期組織區域內經銷商開會，倡導我司企業文化和發展方向。
2、整合經銷商資源，為我司推薦經銷商成功的客戶，給予獎勵。
3、按季度對區域內經銷商銷量增長排名，銷量、增量部分最大的客戶給予現場獎勵。
4、提供我司產品品牌推廣，會議營銷等一系列市場活動支持。
